四位歐洲遊客正在紐約的⼀家頂級餐廳享⽤旅⾏的最後⼀餐。
這家餐廳非常難訂往往需要提前數⽉預約，⽽這正是超乎常理的款待作者 Will Guidara 當年任職的餐廳。
那天 Will 照常在餐廳裡觀察著客⼈的表情與細節⸺這是他最擅長的傾聽⽅式。
直到其中⼀位遊客輕嘆「我們吃遍了紐約的米其林⼤餐卻沒吃到路邊攤的熱狗。」
按照「常理」，這種餐廳不可能提供街邊食物那幾乎是對專業的褻瀆。
但 Will 做了⼀件瘋狂的事，他衝出餐廳買了兩美元的熱狗請主廚幫忙切片，重新擺盤，優雅上桌。
他微笑著說「你們在紐約的最後⼀餐決定來我們餐廳吃，讓我們覺得受寵若驚，但我們不希望你們帶著任何遺憾回家。」
那⼀刻四位旅⼈眼裡閃爍著比⿂⼦醬更珍貴的驚喜與感動。
這正是 Will Guidara 所說的「Unreasonable Hospitality⸺超乎常理的款待」。
我很喜歡 Will 說的那⼀句— 「你們在紐約的最後⼀餐決定來我們餐廳吃，讓我們覺得受寵若驚， 但我們不希望你們帶著任何遺憾回家。」 隨即就端上重新擺盤的 2 美元熱狗。
那⼀刻，這群遊客爆發出的驚喜與感動，勝過了桌上任何昂貴的⿂⼦醬。
這就是 Will Guidara 所謂的「超乎常理的款待」。
從 Will 的熱狗招待回過頭來看樂學舍
看到這裡，我非常佩服 Will 願意打破慣性，那需要勇氣與款待的⼼，尤其是在講求規範與形象的星級餐廳中。
仔細思考超乎常理的款待中「款待」這兩字，它不僅是⾯對顧客，或許可以回到我們的內部⽂化。
像王品稱⾃⼰為「王品⼈」，那份歸屬感本⾝就是⼀種被款待的榮耀。
Netflix 的零規則則談到「⼈才密度」：唯有讓優秀的⼈感受到被重視、被信任，他們才願意為組織全⼒以赴。
如果「款待」能成為企業⽂化的⼀部分，是否就能成為雇主品牌的護城河？
款待不是多發獎⾦，也不是增加福利，⽽是⼀種「在關鍵時刻做出溫度判斷」的能⼒。
它讓夥伴覺得「公司在乎我」，進⽽形成穩定與信任的循環。
當企業能讓夥伴感受到被款待，他們⾃然也會⽤同樣的態度款待客⼾。
若從商業邏輯來思考款待的重要性，哈佛商業評論提出的『服務利潤鏈（Service－Profit Chain）』證實：
員⼯滿意度每提升 5％，能帶動營收成長 0.5％。
我在想必須重視夥伴被款待的感受：唯有上游⽔源清澈，下游服務才會⽢甜，雖然不容易，但⾄少公司必須願意準備及實踐。
我在想如果說「款待」是企業雇主品牌其中⼀條護城河，如何內化成我們的⼈才策略與企業⽂化？
吸引優秀的夥伴加入團隊外，我想款待更能提⾼夥伴對公司的向⼼⼒及投入感。
但我認爲這是⼀件很困難的事情，公司要能夠做到款待且⽬標達成，本⾝公司的機制就⼀⾨重要得功課。
我很常問新夥伴：你覺得企業⽂化是什麼？這沒有標準答案。
但如果我來分享，我認爲企業⽂化就是在沒有明⽂規定或指導中的模糊地帶中，
企業夥伴們會共同選擇及判斷的⾏爲，我認為這就是企業⽂化。
教育產業雖然不如半導體產業賺錢，但我們能提供的是「成長的意義」與「被授權的體驗」。
對我⽽⾔，款待夥伴與款待是重於款待會員。 因為被善待過的⼈才懂得如何善待他⼈。
我常說：我知道不可能每個⼈都會跟我⼯作⼀輩⼦，但我希望，每⼀位曾在樂學舍⼯作過的⼈，都能說「這是⼀間很棒的公司。」
讓款待成為⼈才策略及企業⽂化
⼤多數⼈認為款待是⼀項⼯作，但作者 Will 則從服務的本質出發思考， 「⾃⼰的⾏動會帶給別⼈什麼感受」。
他發現如果希望第⼀線服務團隊能在意顧客的感受，領導者也必須同樣關⼼員⼯的感受，這兩者是不可分割的。
「沒有好的領導能⼒就沒有好的服務精神」。（p.12）
看到這裡，我意識到這本書非常適合成為公司讀書會的指定書籍。
OurScool 是⼀個線上教學平台，⽬前服務超過兩萬名付費會員，每⽉直播超過⼀萬⼩時的課程。
若僅把⾃⼰定義為「教育業」，我們將難以因應市場的快速變化。
事實上，我更相信所有⾏業都是服務業⸺
唯有提供差異化服務企業才能在激烈的市場中存活並成長。
⼤部分公司理所當然地認為「款待顧客」是基本功，畢竟要創造營收，就得讓顧客有良好的體驗。
但今天我更想討論的是「如何款待⾃⼰的企業夥伴」。
款待應該是⼀種習慣⽽非表演
⼈們想要獲得照顧的願望從未消失。（p.20）
顧客在平台上消費時期待「物超所值」；
同樣地，夥伴在公司⼯作也希望公司能以同等，甚⾄超乎期待的⽅式對待⾃⼰。
然⽽，若款待只是⼀種「刻意的⾏動」，它往往伴隨著回報的期待。
當這份期待落空，款待就無法持續。
因此，款待應該成為企業⽂化⽽非偶發⾏為，⽂化的養成需要時間。
這也是為什麼在樂學舍，我希望透過指定閱讀讓夥伴們從書中彼此討論與共鳴。
營運團隊在週會中分組分享閱讀⼼得，業務單位主管更主動將讀書內容融入早會與訓練分享。
或許我們仍是⼀個⼩型組織但我始終相信⸺組織的成長必須從⽂化的地基開始。
我非常感謝所有願意相信公司的夥伴，願意在繁忙中抽出時間⼀起閱讀，⼀起思考。 每天三⼗分鐘就能開始改變⽂化。（p.118）
被記住的不是你做了什麼⽽是你讓⼈怎麼感受
「⼈們會忘記你做什麼，也會忘記你說了什麼，但永遠也忘不了你帶給他們的感受」。（p.28）
我非常清楚不會有永遠的合作關係，夥伴的加入與離開都是企業發展的常態。
但我始終抱持⼀個信念：我希望每⼀位曾在樂學舍⼯作過的⼈，都會覺得這是⼀間很棒的公司。
或許他們不⼀定會覺得我本⼈很棒，但⾄少會覺得團隊的氛圍、我們正在做的事情，是有意義的。
我也期待對每⼀位夥伴⽽⾔，這段旅程都會是⼀段值得記得的經驗。
我知道要做到百分之百幾乎不可能，但這正是我們努⼒的⽅向。
團隊⽂化的重要性
「語⾔創造⽂化」。（p.57）
這句話讓我回想起過去領導業務單位時的⾃⼰。
那時我在早會上經常激勵團隊、策動⼠氣，為了讓氣氛活潑，我總會⽤⾃⾝經驗舉例，分享如何突破⾼績效。
這樣的⽅式在業務單位非常奏效，但當我把相同的⽅法帶到營運單位時卻遇上了困境。 營運單位的氛圍與特質完全不同，以往那種充滿動能的「業務節奏」在這裡反⽽讓⼈有壓⼒。
那段時間我對團體活動意興闌珊，也不願撥預算給營運單位。
那時我⼼想「公司有發薪⽔就應該交出結果；不喜歡就可以走⼈。」
這樣的⽣活⼤概持續了半年。
我隱約知道這不是正確的⽅式，卻說不出哪裡不對。
直到我讀了 Netflix 的零規則書中，許多章節讓我重新思考「⽂化」與「信任」的關係。
語⾔，是⽂化的起點
從那之後，我開始在營運週會中嘗試⽤⼀句簡單的話，傳達我想要建立的價值觀。
我最常說的⼀句話是「善的循環」。
因為我相信⸺如果希望別⼈對我釋出善意，我就必須先開始。
若結果不如預期，那可能只是遇錯⼈或做錯事。
我漸漸發現，簡單的語⾔會產⽣⽂化的⼒量。
我開始少講道理，更多地讓團隊⾃⾏決定專案⽅向，只在過程中⽤幾句話提醒價值觀。
到了 2025 年，我發現⾃⼰在營運單位的節奏開始穩定下來。
雖然我知道⾃⼰還不完美，但我終於感受到「⽂化的影響⼒」正在慢慢發酵。
樂學舍的雇主品牌標語
最近⾏銷主管阿⾁問我：「Smark 針對雇主品牌標語，你有什麼想法嗎？」
我想了很久，我認爲雇主品牌標語不應該只是對外招募的⼝號，
⽽應該是對內的⽂化宣⾔及溝通語⾔。
當內部形成共鳴，外部⾃然會感受到那股氛圍。
所以我定下了這句話：
參與教育，發揮正向影響⼒； 樂於實踐，提升⾃我價值。
參與教育我們選擇最有意義的事業
我特別想強調「教育」這兩個字。
每間公司都有屬於它的產業命題，⽽教育，是樂學舍最核⼼的信念。
我創業三次，始終選擇教育產業因為我真⼼相信：翻轉社會階級的唯⼀⽅式就是教育。
我希望「君⼦愛財，取之有道」。
也希望⾃⼰的事業能對社會有所貢獻。
「參與」，意味著不只是關⼼，⽽是捲起袖⼦親⾃投入。
個體的⼒量或許有限，但團隊的能量是成倍放⼤的。
我們要努⼒做到的第⼀件事，就是「樂於合作」。
「合作」是掌握其他特質的關鍵。（p.150）
發揮正向影響⼒：從⼩圈開始改變風氣
我⼀直認為當代社會的語⾔太多否定與消極。
我希望樂學舍的夥伴能帶著「正向影響⼒」，即使改變不了世界也能改變我們⾝邊的氛圍。
讓每⼀位同事在彼此的互動中吸收能量，也讓 OurScool 平台上的學習者感受到學習的溫度。
「與其讓⼀個新⼈⽤雙⼿⼩⼼翼翼護著熱忱的火苗不如讓三個⼈燃起熊熊的篝火」。（p.138）
這正是我對團隊⽂化的想像讓：熱情能彼此點燃。
樂於實踐：在⾏動中找到快樂
我⼀直喜歡「樂」這個字，甚⾄新買的房⼦我也為她取了⼀個我喜歡的名字：禮樂居。
⼈在世上，不應只是追求成果，⽽是追求能讓⾃⼰與他⼈都感到快樂的過程。
每天都要執⾏許多例⾏⼯作，既然如此快樂過也是⼀天，不快樂過也是⼀天， 那為什麼不讓它變快樂？
「不管做什麼，如果你不喜愛這份⼯作那就很難出類拔萃」。（p.157）
OurScool 的品牌調性是 For Fun，我們希望讓學習者覺得有趣，有感，能持續。
⽽「實踐」是⽂化的具體化，它不只是存在於腦海或嘴巴⽽是落在⾏動。
或許我們每⼀步都很⼩，但我希望每⼀步都堅定、踏實。
「活在當下」，就是全⼼投入⸺ 「顧客欣賞的是他們的款待⽽不是他們多優秀」。（p.277）
提升⾃我價值：讓⼯作與成長交集
我常對夥伴說：「提出你想做的事，讓它與公司想做的事交叉。」
這樣⼯作不只是為了薪⽔，⽽是能成為你完成夢想的途徑。
「無論你做什麼，你絕對能讓某⼀個⼈的⼈⽣出現轉變。你必須告訴你⾃⼰，你的⼯作為什麼重要」。（p.158）
透過每天的實踐與學習，我希望每位夥伴都能感受到：今天的⾃⼰，比昨天更有價值。
「語⾔能讓你為直覺賦予意圖，把願景分享給別⼈」。（p.148）
領導者的修煉
領導者要讓款待⽂化⽣根，⾃⼰必須先成為那個「先關⼼別⼈感受的⼈」。
因為⽂化的傳遞，從來不是靠命令，⽽是靠模仿與影響。
⼀、以⾝作則：走進團隊的⽅式
「最好的領導者走進⼀個地⽅的時候會發⽣兩件事，底下的⼈會繃緊神經確定沒有任何紕漏，同樣也會露出微笑」。（p.33）
我覺得這句話真的很難，但也非常真實。 ⼀個好的領導者不只是被尊敬，也應該被喜歡，這種平衡需要時間與修煉。
我相信以⾝作則是最重要的領導⼒。 沒有⼈是完美的，包括我⾃⼰，但我希望夥伴能看得到，我也在努⼒。
所以我會刻意撥出時間參與營運與業務單位的會議與專案， 當我對某些事情不熟悉，我會請教專業的夥伴再提出我的觀點與建議，試著和團隊對⿑。
這個過程對我幫助很⼤。 不同的夥伴，讓我能從更多⾓度理解全貌，也讓決策更具包容性。
⾄於「夥伴為什麼會繃緊神經」， 我想那是因為領導者⾃⼰若不重視成果品質，就無法要求他⼈重視。
⼆、選⼈及向⼼⼒：⽂化⾼於能⼒
「不論他是哪⼀派，他們當中有⼀些⼈了解我們想做什麼，也決⼼跟我們⼀起走下去，其他⼈則認為他不⽤承擔太多責任比較好，我們就得找⼈取代他們」。（p.137）
在營運過程中，團隊成員的進出是必然的。
無論是夥伴選擇離開，或公司作出調整，對我來說這都不代表誰不夠優秀，⽽是公司與個⼈階段不再契合。
我非常重視「向⼼⼒」。
有向⼼⼒的⼈會注意細節，願意承擔責任， 即使遇到不合理的事，也會勇敢提出意⾒，甚⾄成為吹哨者。
我相信公司可以暫時沒有業績，但不能沒有⽂化。
在選才時，我不追求完美。 只要具備基本條件並願意共同成長，即使不最傑出，我都樂於攜⼿前進。
但若向⼼⼒偏離，再強的能⼒也會對組織造成傷害。
三、傾聽與批評領導的內功
「批評等於是邀請，讓你的觀點接受挑戰」。（p.145）
這是我覺得領導者最難的功課之⼀。 批評與指教有兩種情況：
⼀種來⾃真正理解事情，具備專業的⼈他們的不同觀點能讓我看得更深，更廣；
另⼀種則可能出於個⼈利益或短視思維。
早期⾯對這類聲⾳我常感到煩躁。 但現在我會提醒⾃⼰冷靜傾聽，因為有兩種可能：
1．我真的沒看清楚
2．這位夥伴的思考還不成熟
無論是哪⼀種，都是理解彼此與促進成長的契機。
這讓我想起 Danny Meyer 的善意假設（Charitable Assumption）。 當⾯對批評時，我不預設這是攻擊，⽽是假設夥伴是為了公司好才願意說真話。 這個轉念讓批評從刺耳的噪⾳，變成了成長的禮物。
我在⼿臂上刺了⼀句提醒⾃⼰的⽂字，就是要記得欣賞夥伴，記得頃聽夥伴的聲⾳。 ⼈們希望被傾聽，不⼀定需要被認同。
「即使發⽣衝突的兩個⼈都沒有成功改變對⽅的想法，⾄少他們已經表現出尊重，願意花時間聆聽對⽅的說法。就算最後兩個⼈沒有達成共識想出解決的辦法，他們晚上睡覺的時候也⼀定感覺到比較輕鬆了」。（p.208）
四，教學即學習讓知識流動成⽂化
「最好的學習，就是去教別⼈。如果把要學習的內容，當成是學起來要去教別的內容，就會學得更加透徹。在麥迪遜公園 11 號（Will 當時服務的餐廳），我把教學變成⽂化的⼀部分」。（p.174）
我非常喜歡這段話。 對我⽽⾔，領導者的第⼀⾨功課是先管理好⾃⼰。 如果連⾃⼰都無法⾃律，就不可能帶領他⼈。
接下來的任務是建立⼀個比⾃⼰更強的團隊。 然⽽夥伴的成長需要引導。
因此我會刻意學習，主動分享把知識化為對話。 有些比我優秀的夥伴，會幫我精進；理解程度較淺的夥伴，則透過交流進步。
⽽最⼤的受益者往往是我⾃⼰，因為每次教別⼈時， 我都得讓⾃⼰的思考更精煉，更透徹。
從Unreasonable Hospitality 看⾒我們的努⼒空間
「或許我們不可能把每⼀件事情都做到完美，但可能把很多事做到完美； 這整項原則在於⼀個想法，如果把⾃⼰可以想到的，和騎⾃⾏⾞有相關的⼀切都拆解開來， 然後每⼀個項⽬都改善 1％，全部累積起來就會有很驚⼈的進步了。」（p.188）
這段話讓我印象深刻。
我們確實難以把所有事情都做到完美，但我們能要求⾃⼰不斷進步。
樂學舍的業務單位⼀直是公司的核⼼團隊。 早期在業務招募上，其實經歷過⼀段艱難時期。 當時業務起薪 36,000 元，履歷多集中在畢業季； 年底時常⾯試成效不佳，有時候是⾯試⼈數不⾜，不然就是候選⼈與我們想找的特質落差太⼤。 偏偏公司的 know－how 正是業務培訓與組織運營，如果新⼈不⾜，連發揮舞台都沒有。
一、讓「招募」成為⼀種⾏銷
招募業務也可以套⽤「⾏銷倒三⾓」理論。
我開始思考：職缺，其實也是⼀種商品。 ⾯試過程，就像顧客決策旅程。 我們要讓候選⼈「願意買單」，就必須在不同階段提供⾜夠資訊，幫助他們認識職務、理解⽂化， 最後願意選擇我們。
這樣的想法，也促成了我們的 REACH：Talent Marketing Funnel。
Reach：讓更多⼈知道職缺
Engage：清楚傳達⼯作屬性與⽣態⽂化
Align：呈現真實企業⽂化與銷售樣貌
Connect： 讓⾯試者在職前階段就能接觸團隊提升留任率
Hire：確認錄⽤與入職體驗
⽬前我們的⾯試流程，在台灣中⼩企業中算是相對完整的。 我寧可讓⾯試者⼀層層理解⼯作內容，也不希望他們進公司後才摸索產業與⾓⾊。 這樣的做法，表⾯上流程繁瑣，但實際上更省時間，也更準確。
根據富比⼠（Forbes）分析，僱⽤⼀名錯誤夥伴的代價，⾼達其年薪的 30％。
我們希望透過流程避免這種雙輸。 這看似提⾼了⾨檻，實則是對雙⽅時間的最⾼敬意款待，也希望藉此提⾼⼈才密度。
⽬前業務單位的錄取率約 5％，2025 年業績較 2024 年成長 40％， 這些數據證實招募漏⽃正在發酵。
二、觀點有保存期限
「不管你多堅持⾃⼰的觀點觀點也有保存期限。」（p.258）
我非常喜歡這句話。 它提醒我們任何成功模式都不是永恆的。
每個時代都有⾃⼰的外部條件。 過去有效的⽅法，未必能在未來奏效。
我想到柳井正的著作《成功可⼀⽇丟棄》，這書名本⾝就像⼀記警鐘⸺ 它告訴我們，唯有願意放下昨⽇的成功，企業才有明天。
直到今天我與合夥⼈仍不斷討論：有哪些潛在變數，可能讓公司陷入經營危機？ 有時候我們發現「既有的優勢」，反⽽成了限制創新的短板。
透過不斷學習與反思我更相信⼀句話：經營企業不變的只有不停的創新與變化。
結語回歸⾸要原則
「任何組織，使命宣⾔主要闡明不可妥協的部分，必須⽤清晰、簡單，容易理解。 如此⼀來，在做任何決定之時，不管是⼤事還是⼩事，都能利⽤這個原則來篩選、決定。 採取某⼀項⾏動是否能夠幫助你實現使命宣⾔明定的⽬標？ 或是讓你偏離這個⽬標？ ⽤這種⽅式來思考，決定昭然若揭，你要做的就是問⾃⼰這個問題。」（p.368）
這段話提醒我，每⼀次的閱讀與學習，最終都在幫助我們凝鍊⽅向與邏輯。
經營⼀間持續成長的公司，挑戰不會少。 為了款待消費者，我們必須同時款待夥伴，要⽀撐這⼀切背後仰賴的是資⾦、制度與信任。
但我始終相信⸺營收只是結果，真正決定結果的是我們執⾏的⽅向。 ⽽那個⽅向，正是企業的願景與使命宣⾔。
我有幸與合夥⼈及⼀群優秀的夥伴並肩前⾏。 對我們⽽⾔願景、品牌、業務、課程、帳款、系統，這些看似不同的環節， 實際上都是同⼀個圓的不同象限，共同⽀撐著我們想成為的樣⼦。
我們希望透過不斷學習，不斷思考，不斷實踐， 持續向更清晰的未來靠近，並在這過程中實現⾃我價值。
參與教育，發揮正向影響⼒； 樂於實踐，提升⾃我價值。
這不只是樂學舍的雇主品牌標語， 也是我們的使命宣⾔。
清晰、簡單、不可妥協。
